Perchè molti manager falliscono nella lean transformation?

Tips & Tricks per non bruciare il motore del miglioramento continuo e della futura performance.

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Tanti partono, pochi riescono.

È ormai lontano il tempo in cui si riteneva che solo la cultura giapponese potesse essere compatibile con la Lean.

Oggi, ci si preoccupa essenzialmente di implementarla nel modo  più veloce possibile e comunque prima dei concorrenti.

Forse a causa di questa necessità, purtroppo, è giocoforza constatare che, se oggi vi sono molte iniziative di Lean transformation, tante non durano nel tempo oppure ristagnano a livelli di implementazione molto bassi.

Cosa ne sapevano della Lean quelli che non hanno saputo trasformare la loro azienda? Come si erano preparati? Conoscevano il pensiero Lean nella sua globalità? Perché erano intenzionati a compiere la trasformazione Lean? Volevano fare come gli altri o volevano veramente diventare Lean?

La parola Lean è diventata così banale che non si capisce bene se si tratta del mezzo o del fine. Se si parla di uno strumento oppure di un sistema.

Forse entrambe le cose, ma non va sicuramente confuso lo strumento (la lean) con l’opera che attraverso esso si realizza (la performance).

Questa confusione va chiarita in quanto mette a rischio la partenza del processo di trasformazione aziendale e la sua sostenibilità. Ne va del successo della strategia, della competitività dell’azienda e dunque del suo avvenire.

La dinamica della “failure story”

“Sapere” non è “saper fare”.

La trasformazione Lean richiede da parte di chi la deve guidare, un minimo di conoscenze e di competenze in materia per ideare e realizzare la trasformazione.

Spesso, l’apprendimento dei concetti della Lean viene a completare, modificare o addirittura cancellare le proprie convinzioni personali.

Essa rappresenta il raccoglitore concettuale indispensabile che consentirà di giustificare le scelte per costruire e gestire la nuova organizzazione.

L’umiltà di riconoscere quello che si sa e quello che non si sa, anche se non è evidente, è comunque la base della saggezza non solo per la Lean transformation.

Il contrario si chiama incoscienza, presunzione o assurdità. Non è il campo dei coraggiosi, ma dei temerari, il campo di chi rischiare è il motto che li fa vivere. Pericoloso!

Sembra facile fare la distinzione, ma la realtà ci indica il contrario in quanto le cose si presentano in un modo dinamico e multiforme.

La consapevolezza di sapere cosa fare e la competenza di saperle fare, evolvono con il tempo. Sono due fattori in gioco che spiegano tanti fallimenti dei processi di conversione Lean.

1) Da Inconsapevole ed Incompetente a Consapevole, ma ancora Incompetente.

C’è una generazione di manager in Italia e in Europa ancora operativa che non ha avuto purtroppo la possibilità di seguire gli insegnamenti della Lean sui banchi di scuola.

Molti di questi manager continuano ad operare con il modello che da sempre ha dato buoni risultati, ma che oggi non funziona più. Tanti fanno fatica a riconoscerlo mentre non sanno quale soluzione possa risolvere la loro problematica.

Oggi, con un po’ di curiosità e la possibilità di accedere facilmente ad una miriade di informazioni, tutti si possono farsi un’opinione abbastanza precisa della Lean, come pure interessarsi ed approfondire la materia.

Un po’ alla volta ci si può convincere che il modello Lean management possa essere una risposta molto validazalle problematiche manageriali.

Un po’ alla volta, si diventa anche più consapevoli di ciò che serve per fare la Lean.

I manager che hanno invece acquisito una formazione Lean all’università o per altre vie ed esperienze, sono loro consapevoli che la Lean è LA cosa da fare.

Posseggono un certo grado di competenza per implementarla, ma potrebbero non essere del tutto consapevoli di quali competenze fondamentali necessitano anche solo per avviare il processo. “Sapere” non è “saper fare”.

Intanto, per entrambi i profili di manager, partire senza questa preparazione significherebbe affrontare un viaggio molto rischioso e probabilmente anche molto breve.

2) Da Consapevole ed Incompetente a Consapevole e Competente.

Finalmente ci sono le giuste condizioni per partire. Le prime attività portano subito importanti

risultati e con loro anche l’esaltazione di avere realizzato una grande opera per l’azienda e per il manager la soddisfazione personale di avere dimostrato di essere cresciuto in competenza.

Si osserva l’azienda cambiare un po’ sia come organizzazione, sia come clima lavorativo.

I primi problemi ricorrenti sono eliminati e si inizia a lavorare molto meglio anche se non tutto è sistemato.

Tanto è che vi sono ancora tanti settori in sofferenza, ma i manager hanno capito come svolgere le attività e iniziano anche a comprendere come guidare il cambiamento.

Il treno del cambiamento fila a buon ritmo e il mood è sul frenetico. Forse anche troppo.

Visto che con il lancio di una nuova attività nasce la prospettiva di buoni risultati, si parte lo stesso!

Si comincia ad avere gli occhi più grandi della pancia e i tempi per concludere le attività si dilatano.

3) Da Consapevole e Competente ad Inconsapevole e Competente.

I risultati ottenuti danno l’idea che si è capito tutto sul come fare e i problemi che prima si vedevano come delle sfide molto difficili diventano oggi sempre più a portata di mano.

Da lenti che si era a partire, oggi si vede un treno correre ed in qualche modo dimenticandosi che si deve continuare a mettere carbone e acqua nella caldaia se non ci vuole fermare.

Dopo il momento del lungo sforzo in salita, la discesa sembra avvicinarsi.

Però questo pensiero, nel corso della trasformazione Lean, porta i manager a sottovalutare le dinamiche davanti a loro ed a sopravvalutare le proprie forze e competenze. La voglia di generare miglioramento copre le difficoltà.

In quel momento, molti di loro, dopo avere dedicato un tempo importante a supportare il processo, pensano che sia possibile delegare la guida ad un’altra persona spesso di rango inferiore per potersi dedicare ad altri temi.

Cosa c’è di più importante per il successo della strategia che il successo della Lean transformation?

La guida del processo di cambiamento non può essere delegata!

4) Da Inconsapevole e Competente ad Inconsapevole ed Incompetente.

Arriva adesso la prova della resistenza all’usura del tempo. Le competenze per mantenere e migliorare non sono le stesse che per trasformare.

Se i manager non erano consapevoli e competenti nel sapere cosa fare per mantenere i risultati nel tempo, vedono un po’ alla volta, le performance scemare.

Non necessariamente in modo brutale, ma piuttosto con piccoli segnali appena percepibili: una persona qua e là è uscita dall’azienda senza trasmettere le informazioni; delle modifiche di prodotto non sono state implementate con la dovuta documentazione, i processi non corrispondono più al volume della richiesta; il sistema kanban funziona sempre meno, …

Il vecchio modello organizzativo che convive ancora in certi comparti con il nuovo crea molte difficoltà operative mentre altri processi sono ancora rimasti tali e quali.

La frenesia dei risultati ottenuti tende a mascherare la pericolosità della realtà e un po’ alla volta si torna ad essere nuovamente inconsapevoli e anche incompetenti.

È mancata al manager una visione strutturata del change management e una certa dose di umiltà.

La Lean transformation non è una “to dolist” di attività da eseguire, ma un itinerario da costruire per implementare un sistema manageriale ed organizzativo che prende in conto i flussi fisici ed informativi.

Per fare questo, si studia il percorso di minor resistenza per la loro implementazione.

Aspetti tecnici, culturali, organizzativi e anche emotivi sono da considerare.

Quali sono i processi da trasformare? Con quale priorità?

Su quali criteri è stata definita la cronologia delle attività? Si conoscono i requisiti per avviarle?

Le attività della Lean transformation non si possono improvvisare. Serve una visione e anche un modo per comunicarla, un modo per portare a bordo tutte le persone.

La dinamica descritta, l’abbiamo più di una volta osservata in tante aziende e spiega perché molti tentativi di trasformazione Lean sono falliti o non hanno reso quello che ci si aspettava.

Sono pochi i manager che rimangono con umiltà alla fase “Consapevole e Competente”, sempre pronti ad imparare, a curiosare per evitare di cadere nella trappola “Inconsapevole e Incompetente”.

Questi manager li troviamo non a caso nelle aziende che hanno saputo mantenere i risultati e continuare il loro percorso imparando instancabilmente.

La Lean transformation: Un processo, non un progetto

Sento spesso dire che “stiamo facendo un bel progetto Lean” oppure che “la Lean è come una maratona”. Le parole rivelano in modo incosciente, quello che sta nella testa delle persone che le pronunciano.

La Lean transformation non è né un progetto e ancora meno una maratona.

Entrambi hanno un inizio e una fine. La Lean invece, ha solo una partenza. Sarebbe piuttosto come un viaggio esploratorio nel modo di un Marco Polo o di un Cristoforo Colombo o meglio ancora, come lo può essere l’astronomia o la biologia.

È un processo e come tale simile a tutti gli altri processi aziendali, con i suoi obiettivi e le sue attività, con le persone da gestire e le attività da coordinare.

Partire con una trasformazione significa strutturare un processo ben dimensionato per massimizzare la chance di non perdersi per strada.

Preparare il viaggio della Lean transformation

Come tutti i viaggi, la check-list per una buona preparazione dipende se si parte da soli, se si conosce il territorio dove si andrà, se si sarà accompagnati da una guida più o meno esperta e fin dove la guida ci lascerà procedere in autonomia.

Detto ciò, la scelta di una persona da dedicare al 100% al processo è sicuramente un requisito di maggiore garanzia di successo.

Idealmente, ritengo molto importante per l’azienda che questa persona sia ricercata all’interno dell’organizzazione piuttosto che assumere una nuova persona. Le sue competenze dipendono della scelta di essere accompagnati o no da consulenti. È chiaro che se si parte da soli questa persona deve avere un elevato livello di conoscenza dei concetti con una prima esperienza di trasformazione Lean.

Affidarsi ad un neolaureato o peggio uno stagista, per avviare un processo di trasformazione, sono le ultime cose da fare.

La preparazione del manager

Il manager incaricato della trasformazione deve anche lui prepararsi ad affrontare numerosi ostacoli ed in particolare la gestione dei cambiamenti organizzativi, culturali, tecnici e tecnologici.

Lo dovrà fare nei tempi più ristretti possibile perché la transizione è spesso una fase di grande fragilità e complessità durante la quale il “vecchio mondo” tenta di uccidere il “neonato” che si chiama Lean.

Tra le tante cose che deve sapere e sapere fare, dovrà sempre tener presente che la sua mansione di guida del processo di trasformazione non è delegabile. Il processo richiede tempo, impegno personale e disponibilità per rendere tangibile il percorso di cambiamento e per supportare le persone coinvolte nei momenti di difficoltà, dubbio o demotivazione.

In un prossimo articolo, spiegherò dove il pensiero Lean attinge la sua forza e parlerò degli errori nell’interpretazione dei concetti Lean.

Intanto, se si vuole approfondire l’argomento, cliccare qui sotto per ottenere gratuitamente la documentazione pdf del modello Lean management come l’abbiamo compreso e come lo proponiamo nelle aziende con cui collaboriamo.

Elaborato sulla base del Toyota Production System e di grandi pensatori come Dr. W. Edwards Deming per il suo approccio alla qualità nella sua globalità e altri contributori importanti per lo sviluppo dei talenti e la gestione del know-how.

Il fascicolo che fa parte della collana “le 12 leve per il business continuity” si compone di:

• Un rapido test con una correzione per un’auto valutazione del proprio grado di conoscenza della materia.
• La presentazione del pensiero e dei principali concetti della Lean partendo dal Toyota Production System.
• I benefici che si possono ottenere dall’implementazione del modello che proponiamo.
• I nostri “Tips & Tricks” arricchitida commenti per chiarire alcuni temi propri della Lean ed evitare errori nella sua implementazione.
• Una documentata e solida bibliografia commentata da Arvenys.

Con la Lean, la curiosità è una qualità da coltivare.