I valori rugby per il successo nel percorso di lean transformation.

Ho appena chiuso un’intensa settimana di workshop a Johannesburg presso una consociata della FAAC SpA di Bologna e vorrei condividere con voi con che spirito e metodo è stato possibile raggiungere risultati al di là delle aspettative.

3 cantieri lean erano previsti per questa settimana con vincoli molto stringenti quali la distanza, la dimensione dell’azienda, il costo della vita locale, la barriera linguistica e gli aspetti etnico-sociali.

Il “gemba” era quello della CENTURION azienda specializzata nella progettazione e produzione di automazioni per cancelli.

La consociata FAAC ha intrapreso un percorso lean circa due anni fa in coerenza con le politiche generali indicate dal gruppo FAAC. è stato chiesto ad Arvenys Consulting che aveva sviluppato già attività lean presso gli stabilimenti europei e la dirigenza del gruppo di intervenire anche in Sudafrica. Lo scopo era di assicurare la coerenza nell’implementazione del modello di lean management.

Il contesto, ha messo ancora più in luce interessanti aspetti fondamentali propri della gestione del cambio organizzativo che vorrei condividere:

• Per i manager: come esercitare la loro leadership e guidare efficacemente il percorso di conversione lean.
• Per gli operativi: come interagire al di là dei “silos dell’organizzazione” per aumentare l’intensità e la rapidità nel raggiungimento degli obiettivi assegnati.

La prevalenza della leadership manageriale.

I vertici aziendali hanno deciso di avviare il processo di “lean trasformation” e conseguentemente hanno partecipato direttamente ai workshop pianificati. Con impegno tangibile hanno supportato le attività al punto di essere membri attivi dei team operativi.  Senza dubbio questo ha contato molto nella motivazione delle persone e la tempestività d’intervento.

La loro leadership si è manifestata fin dal momento della realizzazione della cartografia del processo di pianificazione e produzione.

Effettuata circa un anno e mezzo ha dato luce al « future state » (visione modello organizzativo) fondato sui concetti della lean.

Si sono subito rese evidenti grandi opportunità di miglioramento che potevano essere colte in tempi brevi.

Con la spiegazione della metodologia di lavoro cosiddetta workshop intensivi che si intendeva seguire, il programma di conversione si è avviato in modo coeso e strutturato. Ruoli ben definiti per tutti e una grande voglia di imparare e di fare hanno fatto il resto.

Un primo workshop intensivo fu subito avviato per convertire una linea di produzione. I miglioramenti in termini di produttività e qualità sono stati tali da infondere entusiasmo e fiducia nella capacità di applicare quanto insegnato.

Ancora una volta il nostro motto “se le cose avvengono è grazie al management; se le cose non avvengono è a causa del management” si è dimostrato giusto.

Umiltà e desiderio di imparare

Anche per chi è ben predisposto a valutare soluzioni alternative è necessaria una comunicazione molto curata per trasmettere concetti dirompenti, farli capire ed accettare in un arco di tempo cosi breve.

Per facilitare il trasferimento degli insegnamenti, abbiamo utilizzato schemi e grafici in modalità “visual”, e anche brevi e didattici esercizi in sala. Così abbiamo suscitato una legittima curiosità e desiderio di sperimentare queste nuove metodologie di lavoro in gruppo.

Per superare il timore o a volte l’imbarazzo dei partecipanti a porre domande, una progressione passo-passo è stata seguita accertandoci che l’interpretazione dei concetti fosse quella corretta.

Questo metodo è stato replicato con successo sui 3 processi aziendali oggetto dell’intervento della settimana:

• la gestione di progetto per lo sviluppo prodotto;
• la programmazione e la gestione della produzione assieme con la logistica interna;
• la sincronizzazione della supply chain.

La cosa che ci ha colpito di più è stato di vedere come il team interagiva quando una persona manifestava dei dubbi oppure sottoponeva all’attenzione del gruppo aspetti contraddittori.

La risposta non veniva da noi, ma da chi nel team aveva capito di più.

Nasceva una naturale discussione dove gli argomenti erano messi a confronto per giungere alla fine ad una convinta posizione comune.

Emozionante e memorabile momento per un consulente poter assistere ad una tale scena. Un bell’esempio di maturità e di umiltà del team che volevo sottolineare.

Partire per un percorso lean senza avere tutti i requisiti.

Per esperienza sapevamo che sarebbe stato difficile assorbire tutti i concetti in cosi poco tempo.

Eravamo consapevoli che dopo la nostra partenza, avrebbero dovuto lavorare in autonomia per 6 mesi prima della prossima visita.

Era fondamentale rimanere ad un livello alto e non cadere nella trappola dei meandri della lean.

Il consulente deve sapere adattare il proprio intervento al contesto in modo che la “metabolizzazione” dei concetti e la giusta interpretazione siano tali da poter durare nel tempo.

Nei sei mesi intercorsi dalla nostra ultima visita, altre linee di montaggio sono state trasformate. Le logiche acquisite durante il primo workshop sono state applicate sotto la supervisione dell’ufficio di supporto lean costituito presso il HQ di FAAC.

I miglioramenti sono stati molto importanti e di seguito un esempio dei risultati raggiunti.

• La nuova linea (32 m²) occupa un quarto della superficie iniziale (122 m²);
• La linea lavora a takt-time;
• Da 8 persone fisse sulla linea sono passati a 3 operatori ad inseguimento (rabbit hunting);
• Partendo da un supermercato orizzontale i componenti raggiungono il bordo linea tramite un percorso standardizzato gestito da un mizusumashi (approvvigionatore nel linguaggio Toyota) nel rispetto dei vincoli di performance.

Chiaro che tutto non era “perfetto”, ma l’exploit è evidente: fare cosi tanto con cosi poco supporto consulenziale sul campo non è per niente banale e và sottolineato!

“Try-storming” piuttosto che “brain-storming”: L’approccio iterativo e incrementale del metodo “Agile”.

Nel frattempo, l’altro team dedicato alla gestione di progetto aveva implementato sulla base di quanto rapidamente insegnato, gli strumenti per la gestione di progetto con modalità mista agile e lean.

Cosi fu realizzato il “sincro-board” (tabellone visivo per la sincronizzazione delle attività), come pure iniziarono con incontri di sincronizzazione periodici.

Tutte le attività erano formalizzate nelle procedure di gruppo come risultato di workshop precedentemente svoltesi presso il HQ del gruppo e riguardavano le metodologie di lavoro nei team di progettazione di sede centrale.

Anche l’analisi dei rischi era stata iniziata evidenziando circa 20 rischi in termini di QCDSP (Quality, Cost, Delivery, Safety, Performance) che richiedevano un piano di mitigazione dei rischi.

Se confrontiamo qui il tempo che abbiamo dedicato a questo team con i risultati raggiunti, viene da pensare che forse a troppo spiegare non si facilita l’apprendimento che procura il “trystorming”.

Sbagliare, cercare a tentoni quello che conviene fare, ripetere, è la ricetta giusta. Non è la prima volta che mi viene questo pensiero e l’approccio iterative ed incrementale del pensiero agile mi conviene perfettamente.

Lo spirito “rugby”.

Qui siamo nel paese del “One Team, One Country” motto caro alla nazionale dei Springbok ovvero paese della passione smodata, della determinazione tenace e della coesione di squadra.

Gente che non molla mai senza avere combattuto fino all’ultimo.

Allora quando abbiamo spiegato che nella gestione di progetto, l’obiettivo che fissavamo loro era di usare meno tempo di quello che si fossero assegnato per ogni task, hanno trovato la cosa quasi banale.

Un esempio concreto: il martedi, avevamo fatto delle osservazioni per migliorare l’utilizzo del ”sincro-board”, delle “visual-milestones” e del “fish-boning” (NB: strumenti lean-agile sviluppati da Arvenys per la gestione di progetto). Il venerdi mattino, il project manager ci ha mostrato che avevano implementato tutto quanto richiesto e ci chiedeva cosa fare ancora.

Eravamo al settimo cielo ed abbiamo assegnato subito nuove sfide e nuovi compiti!

Ascoltare le persone raccontare quello che hanno realizzato nei cantieri e gratificarle per l’impegno e la determinazione nel raggiungere i risultati

Alla chiusura della settimana, abbiamo voluto intervistare le persone che avevano partecipato ai workshop per raccogliere le loro testimonianze e lasciare così un’impronta.

Eravamo un po’ timorosi, non avendole avvisate per tempo, ed essendo noi consapevoli di avere di fronte persone poco abituate a parlare in pubblico.

Il risultato è stato anche in questo caso entusiasmante al di là di ogni più rosea aspettativa!

Man mano che raccontavano la propria esperienza, i loro volti si illuminavano col fuoco della passione e dell’orgoglio di avere realizzato qualcosa di bello e di generoso per l’azienda.

La direzione li aveva gratificate per il lavoro svolto, ma lo erano anche dal fatto di essere oggetto di interviste dato che generalmente solo le persone importanti vengono intervistate.

Si sono dimostrate inesauribili nel voler raccontare e dettagliare quanto era stato portato a termine e quanta fatica avesse loro comportato.

Quando penso alla potenza emozionante e motivazionale che hanno messo in campo mi viene ancora la pelle d’oca. Anche qui una bella lezione per i Change-Agent di ogni tipo : Quanto tempo dedichiamo ai team per ascoltarli presentare i loro risultati alla fine di ogni workshop intensivo?

6 invarianti per il successo della lean transformation

Ecco dunque 6 importanti aspetti da tenere a mente, in particolare per coloro che nella nostra vecchia Europa restano impantanati nei propri blocchi mentali, intenti a scoprire qual è il sesso dell’angelo della lean, del messaggero del six-sigma o della guida dell’agile!

A chi si lamenta sempre che manca uno strumento per poter agire serve ricordare questa citazione: “quelli che dicono che è una cosa è impossibile, non dovrebbero mai ostacolare coloro che la stanno già realizzando”.

Le aziende che perdono questa spontaneità, perdono il sale del miglioramento continuo. Quello che dà il sapore alla vita professionale.

Che l’approccio parta dai concetti dalla lean, dall’agile o da altro, poco importa. I 6 aspetti messi in evidenza rappresentano degli invarianti per il successo del change management e per una inesauribile motivazione delle persone.

Allora un grazie grande a tutti voi ragazzi della Centurion:

• Per il bellissimo lavoro svolto con cosi poco supporto esterno;
• Per averci dato cosi tanta soddisfazione e averci ricaricato le batterie motivazionali;
• Per averci dato l’occasione di confermare che lo spirito del miglioramento continuo se viene coltivato con giudizio, è lo strumento più potente e stimolante che ci sia e
• Per averci ricordato quali sono i requisiti essenziali per il successo di ogni forma di change management.

Oggi, con l’apporto delle tecnologie digitali e l’approccio 4.0 si può senza dubbio fare molto di più. Ma senza la forte leadership manageriale, che fa da ispiratrice ed acceleratrice per creare entusiasmo, dedizione e coesione di squadra, si fa ben poco, non si va tanto lontano ed i risultati non durano a lungo.

A presto, ci rivedremo a Maggio 2019 cara Centurion.

Siamo già impazienti di vedere cosa combinerete di bello nei prossimi mesi!

Un particolare ringraziamento alla AIRFRANCE che con i suoi sedili cosi poco confortevoli mi ha impedito di dormire e cosi poter scrivere questa lunga testimonianza!

Arturo MAZZOLINI

Lean Management Expert

a.mazzolini@arvenys.com