MAIS PEUT-ON VRAIMENT ÊTRE UN (BON) MANAGER SANS AVOIR TOUTES LES COMPÉTENCES D’UN SURHOMME ?
Vous voulez réussir en tant que manager ? Découvrez les qualités que les gens attendent de vous et évaluez-vous bien avant d’accepter certaines positions.
“Je pense, tu exécutes”
La pandémie n’a fait qu’accélérer une mutation du modèle managérial déjà largement emtamée depuis longtemps.
Je fais partie d’une génération qui était convaincue que pour entrer dans le monde du travail, il fallait en épouser les codes.
La génération actuelle ne l’entend pas de cette manière.
Si elles veulent garder les meilleurs talents qui sont souvent les plus exigeants, les entreprises devront les attirer en proposant un modèle de management qui intègre leurs envies d’autonomie et leurs valeurs.
- Pourquoi toutes les entreprises ne le font-elles pas?
- Ont-elles peur que cela impacte négativement la performance?
- Que ça apporte du désordre?
- Ou tout simplement parce qu’elles n’ont pas de modèle sur lequel s’appuyer et des compétences réelles pour le mettre en place?
On assiste à une mutation profonde de l’organisation et des rythmes du travail dont les conséquences ne sont pas encore toutes connues mais dont l’impact de certaines commence à se faire sentir de manière évidente.
Dans ce sens, on peut affirmer que certaines pratiques managériales qui étaient déjà ringuardes avant la pandémie, ont été définitivement enterrées par la nécessité du travail à distance qu’à imposé la lutte contre le COVID.
“Command & Control”
Certes, avant que cette mutation ne se propage à l’ensemble des entreprises, il va s’éculer du temps d’autant que nombre d’entre-elles continuent délibérément de croire que le modèle ancien est encore le meilleur.
En effet, le paradigme qui reste encore le plus diffus dans le monde du travail est
“Un bon manager est un chef qui donne des ordres et qui s’assure que les subordonnés les exécutent bien”.
C’est l’approche “command & control” bien connu… pour son inefficacité!
Faudra-t-il attendre qu’une génération de manager parte à la retraite pour que ce paradigme disparaisse ou peut-on espérer voir évoluer les mentalités plus rapidement? Qu’est-ce qui pourrait accélérer cette mutation?
Des études affirment que les entreprises qui ont pris conscience de cette mutation ont gagné de l’ordre de 5 années dans la transformation de leur modèle managérial.
Mais qu’en est-il de la maturité des managers sur le sujet?
Sont-ils prêts pour une remise en cause de leur convictions en matière de management?
Le télétravail a révélé les faiblesses managériales qui étaient jusque là masquées par la relation physique axée davantage pour ne pas dire exclusivement sur les compétences professionnelles au détriment du capital relationnel immatériel.
Cette révélation s’est faite de manière brutale et amère autant pour les managers que pour les entreprises et les collaborateurs. Beaucoup de RH ont d’ailleurs été submergés par des plaintes en tout genre sur les relations au travail.
Dans le même temps, des études ont montré que les entreprises qui avaient mis en oeuvre avant la pandémie, les principes de responsabilisation et de travail collectif autonome avaient non seulement continué à performer mais avaient aussi réussi à préserver beaucoup mieux le moral des équipes.
Il aura fallu cette pandémie pour prouver par les faits ce que beaucoup de sociologues, psychologues et autres expert en organisation prêchaient depuis longtemps. Quelle perte de temps!
Les entreprises ont-elles bien mesuré les enjeux que constitue cette mutation pour leur stratégie? Les manager, les superviseurs, toute la “chaine de management” sauront-ils faire évoluer leurs pratiques managériales à la vitesse qu’impose cette mutation? Comment les entreprises aideront les managers à évoluer dans leurs pratiques managériales?
L’angoisse du manager
Passé le moment euphorique de la nomination au poste de manager, beaucoup n’ont pas tardé à se sentir appés par la réalité et sa densité de problèmes en tout genre que l’on se doit de résoudre au quotidien.
Rentrés le soir complètement épuisés ils repartent le lendemain avec “la boule au ventre” à l’idée de ce qui pourrait les attendre.
Au XXI siècle, cela parait d’autant plus étrange que les informations, la formation ne manquent pas mais alors:
- Qu’est-ce qui rend le travail des manager si compliqué?
- Pourquoi y-a-t-il même des personnes qui vont jusqu’à ne pas vouloir accepter un rôle de superviseur ou de manager préférant gagner moins mais ne pas être stressé?
- Qu’est-ce qui rend si rebutant et qui fait peur dans la fonction?
- Est-ce un problème de compétence professionnelles?
- De compétences managériales?
La réponse est bien sur multi factorielle mais il y a pour moi 2 facteurs déterminants pour expliquer cette problématique :
- L’adéquation entre compétences et contexte de l’entreprise:
Il m’est arrivé de rencontrer d’excellents managers avec de bonnes pratiques managériales incapables de gérer une entreprise car peu structurée. Ils ne génèrent que de piêtres résultats à cause d’un profil managérial qui ne peut coller qu’avec une “entreprise déjà bien organisée”
Inversement, j’ai vu agir des managers sans grandes compétences managériales dans des entreprises peu structurées être très à l’aise et obtenir de très bons résultats car elles savaient agir en milieu désordonné.
A qui attribuer la responsabilité de l’échec du manager? A celui qui l’a nommé pour ce poste ou à celui qui l’a accepté?
- Confusion entre compétences professionnelles et managériales
Combien de personnes ont été promues superviseur ou manager au seul titre qu’elles étaient de “bonnes personnes” ou “bons techniciens”?
Délibérément ou non, des managers ont mis d’autres managers en situation d’échec donnant une fois de plus raison au principe de Peter et de son corollaire:
“Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence”. “ Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité ».
Avoir de bonnes compétences managériales est une véritable préoccupation
Sur google, à la question “what is a good manager”, on obtient 3, 870 milliards de réponses!
À la question “seminar for manager”, on trouve 8,910 milliardi de propositions!
Cela donne une idée du niveau de préoccupation, d’exigence et des attentes que l’on place dans la fonction et donc, du niveau de pression et d’angoisse sur les épaules et le mental des postulants ou des managers en place.
Il y a les nombreux ouvrages de management qui ont tellement (trop?) idéalisé la fonction que ça en devient anxyogène pour tout le monde. Autant pour ceux qui doivent embaucher que pour les manager eux-mêmes.
Les qualités demandées sont tellement nombreuses et surtout tellement antagonistes qu’elles écrasent et angoissent la personne la plus motivée. Celle qui est la plus passionnée par un travail de qualité et qui en aurait toutes les compétences pour le faire.
Le MBA est-il nécessaire pour être un bon manager?
Si le livre “Management for dummies” (= “management pour les nuls”) contient 400 pages, vous immaginez le nombre de pages pour un master en management?….
Sera-t-on plus capable de tenir la fonction parce qu’on aura ingurgité tout ça?
Je n’en suis pas sur. Je suis même convaincu du contraire. Comme beaucoup de choses, l’expérience précède la connaissance théorique.
En plagiant la phrase célèbre de l’Evangile, j’ai envie de dire:
“que celui qui n’a jamais fait d’erreur de management vienne expliquer comment il a fait”!
Les facteurs qui comptent vraiment :
- Être accompagné dans le temps pour acheter ce qui manque (coaching interne et externe; libérer la parole et les tensions avec d’autres)
- Opérer avec un niveau de stabilité des processus à gérer pour éviter un burn-out
Beaucoup d’entreprises n’ont pas de managers avec des MBA et portant elles ont su se développer et être compétitives.
On peut être un bon manager sans avoir toutes les qualités mentionnées dans les livres de management.
Il est souvent dit qu’un bon manager c’est 70% d’inné et 30% d’acquis.
Peu importe, ce qui compte pour chacun c’est de savoir objectivement ce qui pourra être changé de sa personnalité et ce qui ne le pourra pas.
Ce qui pourra être acquis et ce qui ne pourra pas et qui est nécessaire pour tenir un poste donné et non tous les postes dans tous les contextes.
C’est pourquoi la pensée du grand Marc Aurèle est très pertinente:
“Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l'être mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre.”- Marc Aurèle.
Mon manager rayonne, c’est un “leader épatant”
Les collaborateurs quant à eux, n’ont surement pas besoin du livre “Management for dummies” pour donner un avis pertinent sur leur managers.
Alors, plutôt que d’aller chercher la réponse dans des livres “fumeux”, ne serait-il pas plus simple de se mettre à la place de ses collaborateurs en imaginant ce que l’on aimerait que son propre manager fasse pour soi?
Que voudrions-nous que notre manager sache faire ou comment voudrions-nous qu’il se comporte vis-à-vis de nous pour pouvoir être considéré comme un bon manager ?
Nous avons posé la question à beaucoup de personnes au cours de plus de 20 ans de conseil. on peut résumé les réponses de cette manière.
“Mon manager est un bon manager parce qu’il:
- Est attentionné et s’occupe de développer continuement les savoirs et les savoir-faire individuels et collectifs de notre équipe
- Développe un environnement de travail propice à l’épanouissement de notre équipe
- Est respectable et qu’il inspire notre équipe par son exemple et la richesse de sa pensée.
- Transmet son savoir et son savoir-faire afin que notre équipe produire plus de résultats que n’aurait produit chaque persone isolément.
- Est exigeant, nous fait confiance et nous met en confiance.
- Nous épate, nous et les autres collaborateurs par sa force de caractère, son umilité et ses résultats.”
- Rayonne et nous donne envie de le suivre.
“Mon manager est tout simplement EPATANT” parce qu’il se met au service de notre équipe, il l’inspire et la guide.”
Mon manager est bon parce que c’est un “Servant Leader” comme le disait déjà Robert K. Greenleaf fondateur du Greenleaf Center for Servant Leadership il y a plus de 50 ans ou bien Kenneth Blanchard qui répète encore de nos jours: “serve first and live second”.
Mais pas de bon manager sans un bon système de management
Un manager sincère, celui qui veut bien faire, qui a les bonnes valeurs et les bonnes intentions peut-il opérer comme “servant leader” dans un environnement qui n’est pas propice?
C’est W. Edwards Deming qui en donne la réponse avec ses 14 reccomandations pour les managers à partir desquelles j’ai écrit ce post.
Deming a été le premier à établir une relation étroite entre performance, qualité et management dans son approche visionnaire “Total Quality Management” publiée il y a exactement 40 ans cette année.
En lisant son livre “Out of the crisis”, on découvre sa conception d’un management non plus centré sur la seule compétence professionnelle mais aussi sur sa capacité à développer le potentiel de son équipe.
Pour Deming:
“le leader est une personne qui opère en accord avec des convictions et des valeurs qu’il puise dans le patrimoine de la connaissance universellement partagée.”
“Le leader ne se détermine pas par rapport aux scénarios qui se présentent mais par rapport à son système de pensée dont la qualité en est le coeur.”
Qualité de l’écoute, qualité des choix, qualité des rapports interpersonnels. Tout part de la qualité pour établir la performance c’est à dire des résultats de qualité avec des coûts continuement minimisés.
On (re)commence aujourd’hui à prendre conscience de ce que l’on savait depuis des décennies mais qui a été souvent masqué par des effets de mode managériale à répétition: c’est cette qualité là, (la globale!) qui fait la performance.
C’est pourquoi il n’y a donc pas de servant leader possible sans un système managérial de qualité qui l’intègre et le stimule
Les vagues successives des derniers concepts managériaux “fumeux” ont éclipsé l’originalité et la globalité du système TQM sans lequel le servant leader ne peut opérer.
Pour nous Arvenys, TQM constitue un creuset dans lequel nous puisons notre inspiration pour proposer notre modèle de management à nos clients.
Que vous soyez simplement un manager désirant devenir un servant leader, ou que vous cherchiez à faire progresser l’ensemble de vos managers vers des qualités de servant leader, vous devez approfondir ou tout simplement découvrir ou redécouvrir ce que comporte le système Total Quality Management.
Téléchargez la documentation gratuite dans laquelle vous trouverez :
- Un test rapide avec correction pour évaluer votre connaissance du TQM
- Une présentation succincte de la pensée de Deming et de la TQM
- La liste des bénéfices que procurent l’intégration de la TQM dans votre système de management et dans les pratiques managériales.
- Nos Tips & Tricks et nos commentaires pour utiliser au mieux la démarche et éviter certains pièges dans la mise en œuvre
- Une solide bibliographie commentée