Les valeurs du rugby comme invariants du succès dans la conduite du changement.

Je viens à peine de terminer une intense semaine de workshops à Johannesburg auprès d’une filiale du groupe FAAC SpA de Bologne (Italie) et je voudrais partager avec vous avec quel esprit et méthode il a été possible d’obtenir des résultats au-delà des attentes.

3 chantiers lean étaient prévus pour une semaine avec de fortes contraintes à intégrer comme l’éloignement, la dimension modeste de l’entreprise, le coût de la vie, la barrière linguistique et l’hétérogénéité des cultures socio-ethniques.

Le « gemba » appartenait à CENTURION, une société spécialisée dans la conception et la production d’automatismes pour les portails.

Un démarrage lean récent

Cette filiale a démarré une démarche lean il y a deux ans environ en cohérence avec la politique du groupe FAAC. Arvenys consulting qui avait déjà développé des activités sur les sites européens et auprès de la direction du groupe a été choisi pour intervenir aussi en Afrique du Sud. Le but visé était d’assurer la cohérence de la mise en place du modèle de lean management dans le groupe.

Ce contexte a mis encore plus en exergue certains aspects fondamentaux dans la gestion du changement d’organisation que je voudrais partager ici:

• Pour les managers: Comment exercer son leadership et conduire avec efficience le parcours de lean conversion.
• Pour les opérationnels: Comment interagir au-delà des “silos” fonctionnels afin d’augmenter l’intensité et la rapidité à atteindre les objectifs assignés.

 

La prédominance du leadership du management

Les dirigeants de Centurion ont décidé de démarrer un processus de transformation lean et par conséquent ont participé directement aux workshops planifiés.  Avec un engagement tangible ils ont supporté les activités au point d’en devenir des membres actifs dans les équipes opérationnelles. Sans aucun doute, ceci a pesé pour beaucoup sur la motivation des personnes et la rapidité des gains.

Un leadership opérationnel

Leur leadership s’est manifesté dès le début avec la réalisation de la cartographie du processus de planification et de production.

Réalisée environ un an et demi auparavant, elle avait permis d’élaborer le « future state »  (vision du modèle d’organisation) basé sur les concepts lean qui a servi de fil conducteur pour le plan d’action.

De grandes opportunités d’amélioration ont immédiatement été identifiées et qui pouvaient être saisies rapidement.

Avec l’explication de la méthode de travail « workshop intensif » que nous voulions utiliser, le programme de conversion a pu démarrer de manière structurée. Des rôles bien définis pour chacun et un grand désir d’apprendre et de faire ont fait le reste.

Un premier workshop intensif a tout de suite été réalisé pour convertir une ligne de production.

Les gains en termes de productivité et de qualité ont été tels qu’ils ont immédiatement engendré enthousiasme et confiance dans la capacité de mettre en application ce qui avait été enseigné.

Une fois de plus, notre slogan: “si les choses se font c’est grâce au management, si les choses ne se font pas c’est à cause du management” s’est révélé juste.

 

Humilité et envie d’apprendre.

Garder le contact

Même pour qui est prédisposé à évaluer des solutions alternatives, une communication très soignée est nécessaire pour transmettre des concepts disruptifs, les faire comprendre et accepter dans un temps aussi court.

Pour faciliter le transfert des enseignements dispensés, nous avons utilisé des schémas et graphiques en mode “visual” et aussi des exercices brefs et pédagogiques.

De cette manière, nous avons suscité une légitime curiosité et un désir d’approfondir ces nouvelles méthodologies de travail collaboratif.

Pour dépasser la timidité ou l’embarras qu’il y a à poser des questions, nous avons fait une progression pas-à-pas en s’assurant à chaque fois que l’interprétation était juste.

Cette méthode a été répétée avec succès sur les 3 processus objet des workshops:

• La gestion de projet et le développement produit;
• La programmation et la gestion de la production associés à la logistique interne;
• La synchronisation de la supply chain.

L’écoute active et le respect des idées et des personnes.

Sans conteste, la chose la plus remarquable a été de voir comment les équipes se comportaient quand une personne manifestait des doutes ou bien mettait en avant une argumentation contradictoire.

La réponse ne venait pas toujours de nous mais ce celui dans l’équipe qui était le plus à même d’expliquer.

Une discussion s’installait tout naturellement au cours de laquelle les arguments étaient confrontés pour à la fin aboutir avec conviction à une position commune.

C’est un moment à la fois émouvant et mémorable pour un consultant de pouvoir assister à une telle scène. Un bel exemple de maturité et d’humilité de l’équipe que je tenais à souligner.

 

Démarrer un parcours lean sans avoir tous les prérequis en place.

A l’expérience, on savait qu’il aurait été difficile d’absorber tous les concepts en si peu de temps.

On savait aussi qu’après notre départ, ils auraient à se débrouiller seuls pendant 6 mois avant ma prochaine visite.

Savoir jusqu’où aller

Dès lors, il était fondamental de rester à un niveau élevé mais assez pratique tout de même pour ne pas tomber dans le piège que représentent les arcanes du lean.

Le consultant doit savoir en permanence adapter son intervention au contexte de façon à ce que la “métabolisation” des concepts et leur juste interprétation puissent permettre d’ancrer les connaissances.

Quand nous sommes revenus 6 mois plus tard, d’autres lignes de montage avait été transformées en appliquant les concepts et méthodes acquises durant le premier workshop et grâce à la supervision du « Lean Promotion Office » du groupe FAAC.

Les résultats ont été très importants et nous en reportons ci-dessous les principaux:

• La nouvelle ligne (32m2) occupe un quart de la superficie initiale (122m2);
• Mise en place du travail au temps takt;
• De 8 opérateurs travaillant sur poste fixe, on est passés à 3 opérateurs travaillant en mode « chasse lapin » (“rabbit hunting”)
• A partir d’un supermarché horizontal, les composants arrivent en bord de ligne grâce à un parcours standardisé géré par un mizusumashi (logisticien de ligne en langage Toyota) dans le respect des contraintes de performance.

Bien sûr tout n’était pas « parfait », mais l’exploit était là: faire autant avec aussi peu de support sur place de la part de consultants n’est pas banal et mérite d’être souligné !

 

« Try-storming » plutôt que « brain-storming »: L’approche itérative et incrémentale de la démarche « Agile ».

Dans le même temps, l’autre équipe dédiée à la gestion de projet avait quant à elle déjà mis en place les outils pour la gestion de projet suivant les modalités mixtes agile et lean.

Le “synchro-board” (tableau visuel pour la synchronisation des tâches) a été créé et les rituels de réunion de synchronisation démarrés.

Les standards opérationnels

Toutes ces activités avaient été formalisées dans les procédures de groupe lors de mon intervention au QG du groupe FAAC en Italie sur le processus de développement produit.

L’analyse des risques du projet avait été aussi initiée mettant en évidence une vingtaine de risques majeurs en termes de QCDSP (Quality, Cost, Delivery, Safety, Performance) qui nécessitaient un plan de mitigation des risques.

Un fait paradoxal

Si l’on compare ici le peu de temps que nous avons dédié à cette équipe avec les résultats obtenus, on en arrive à penser que peut-être à trop expliquer, on ne facilite pas l’apprentissage que procure le « try-storming ».

Se tromper, tâtonner pour trouver ce qu’il convient de faire, répéter, c’est la bonne recette. Ce n’est pas la première fois que je fais ce raisonnement et l’approche itérative et incrémentale de la démarche Agile me convient tout à fait.

 

L’esprit “rugby”.

Nous sommes ici au pays du “One Team, One Country” slogan cher à l’équipe nationale des Springbok c’est-à-dire au pays de la passion immodérée pour la gagne, de la détermination tenace et de la cohésion d’équipe.

Des gars qui ne lâchent rien sans avoir combattu jusqu’au bout.

Un nouveau paradigme pour la gestion de projet

Alors, quand j’ai expliqué que l’objectif que je leur fixais pour la planification du projet était de consommer moins de temps que le temps qu’ils s’étaient alloué aux différentes tâches, ils ont trouvé ça presque banal.

Un exemple concret: le mardi matin, j’avais fait des suggestions pour améliorer l’utilisation des ”synchro-board”, des “visual-milestones” et du “fish-boning” (NB: outils lean-agile développés par Arvenys pour la gestion de projet). Le vendredi matin, le project manager m’a appelé pour me montrer qu’ils avaient mis en place tout ce que nous lui avions demandé et il demandait ce qu’il pouvait faire de plus maintenant.

Je me sentais comme sur un nuage et j’ai donné de suite de nouveaux défis et de nouvelles tâches qu’il s’est empressé de communiquer aux autres membres de l’équipe!

 

Écouter les personnes raconter leurs expériences et les féliciter pour leur engagement et leur détermination à atteindre les objectifs.

A la fin de la semaine, nous avons voulu interviewer les personnes ayant participé aux 3 workshops pour recueillir des témoignages et laisser une empreinte.

Nous avions un peu peur de leur demander une telle chose sans les avoir prévenues et sachant aussi qu’elles ne sont pas habituées à parler en public.

Le résultat ici aussi a été enthousiasmant au-delà de toutes attentes!

Au fur et à mesure qu’elles racontaient leur expérience, leurs visages s’illuminaient du feu de la passion et de l’orgueil d’avoir fait quelque chose de beau et de généreux pour leur entreprise.

Les dirigeants les avaient félicitées pour le travail réalisé mais elles l’étaient également par l’intérêt que nous leur manifestions en les interviewant étant donné que généralement seules les personnes importantes sont interviewées.

Elles étaient insatiables pour raconter dans le menu détail ce qu’elles avaient enduré pour obtenir ces résultats.

le lean réussi c’est de l’émotion à l’état pur.

Quand je pense à la puissance émotionnelle et motivante que dégageaient leurs témoignages, j’en ai encore la chair de poule. Ici aussi, c’est une belle leçon pour les « Change-Agent » de tout type : Combien de temps accordons-nous aux équipes pour les écouter présenter leurs résultats en fin de chantier?

 

6 invariants pour le succès de la lean transformation.

Voici donc 6 importants aspects à garder présent à l’esprit et en particulier pour ceux qui, dans notre “vieille Europe” se trouvent souvent englués dans des considérations philosophiques pour déterminer quel est le sexe de l’ange du lean, du messager du six sigma ou du guide spirituel de l’agile!

Aux personnes qui se lamentent toujours qu’il leur manque quelque chose pour agir, il convient de rappeler cette citation: “ceux qui disent que c’est impossible ne devraient jamais croiser le chemin de ceux qui sont en train de la faire”.

Les entreprises qui perdent cette spontanéité, perdent le “sel” de l’amélioration continue. Celui qui donne de la saveur à la vie professionnelle.

Que l’approche se fasse à partir des concepts du lean, de l’approche agile ou de toute autre chose n’a que peu d’importance. Les 6 aspects évoqués ici sont des invariants du succès pour le change management et pour une inextinguible motivation des personnes.

Le consultant donne mais il reçoit aussi beaucoup.

Alors un grand MERCI à vous tous, les gars de la CENTURION

• Pour le surprenant résultat obtenu avec si peu de support externe;
• pour nous avoir donné autant de satisfaction et nous avoir reboosté notre motivation professionnelle;
• pour nous avoir donné l’occasion de confirmer que l’esprit de l’amélioration continue, s’il est cultivé avec discernement est l’instrument le plus puissant et stimulant qui soit
• pour nous avoir rappelé quels étaient les pré-requis pour le succès dans toute forme de gestion du changement.

l’homme avant tout et le leadership par dessus tout.

Aujourd’hui, avec l’apport du numérique et l’approche usine du futur 4.0, on peut sans l’ombre d’un doute faire plus encore. Mais sans un fort leadership du management qui sert d’inspirateur et d’accélérateur pour créer enthousiasme, engagement et cohésion d’équipe, on ne fera pas de grandes choses, on n’ira pas bien loin et le changement ne tiendra pas longtemps.

Alors, à bientôt en mai 2019 chère CENTURION.

Je suis déjà impatient de voir ce que vous aurez fait de beau ces prochains mois!

 

Un remerciement tout particulier à Air France qui en m’ayant assis dans un siège tellement peu confortable m’a permis de rester éveillé tout au long du voyage pour écrire ce long témoignage!

Arturo MAZZOLINI

Lean Management Expert

a.mazzolini@arvenys.com