6 SEMPLICI REGOLE DA ADOTTARE IN UN CONTESTO DI FORTE SCARSITÀ.

Cambiare la visione della struttura dei costi per garantire le consegne, difendere il fatturato e il margine.

DA UNA CRISI ALL’ALTRA: L’ERA DELLA «PERMACRISI»

La crisi della pandemia di Covid non è ancora finita che già si profila un’altra crisi. Quella della scarsità di determinate materie prime e componenti sensibili come i microchip elettronici già iniziata nell’ultimo trimestre del 2021 e che si sta allargando ad altre materie prime, componenti e fonti di energia dopo le inaudite ed inedite misure di ritorsione prese da molti paesi nei confronti della Russia conseguenti alla guerra che ha scatenato contro l’Ucraina.

Però, queste misure generano per le nostre aziende, delle ripercussioni che si stanno facendo pesantemente sentire in modo molto violento con prezzi che volano alle stelle. Oltre alla scarsità, si deve registrare anche un aumento dei prezzi che ricorda quello dello shock petrolifero degli anni Settanta.

COLPO DI FREDDO SULLA GLOBALIZZAZIONE

La globalizzazione si sta già riorganizzando attorno a nuove regole molto diverse da quelle fino ad ora esistenti.

Autocrazie e democrazie si allontanano l’una dall’altra

Concetti come il bisogno di autonomia interna ai paesi o alle comunità come la CEE sconvolgeranno la logica del sourcing.

Il criterio di “reale democrazia” condizionerà il footprint là dove prima, si girava la testa per non vedere la realtà sociale ed il basso grado di democrazia di certi paesi.

• Fino a che punto potrà resistere un sistema economico basato sui flussi commerciali tra chi produce e chi consuma in periodo di scarsità?
• Fino a quando le imprese potranno assicurare le consegne dei loro prodotti?
• Come evolveranno i margini?
• Il rischio inflazionistico che si profila si confermerà?

In questo contesto, per molte aziende di tutti i settori, i prossimi mesi saranno difficili e per certe anche decisivi.

È chiaro che c’è un limite a tutto e il mio scopo non è quello di agitare la sfera delle preoccupazioni, ma di parlare di ciò che le aziende possono fare nelle proprie sfere. Quelle della loro influenza (sul mercato, sui fornitori) e della loro autonomia operativa (decisioni interne).

Questo stravolgimento di equilibri obbliga a mettere urgentemente in discussione i propri paradigmi, così come il proprio business model e i modi di operare per superare al meglio la nuova tempesta dalla durata incerta.

IL VERO VALORE, IL VERO COSTO

Siamo stati (troppo) abituati a considerare che se c’è un ostacolo alla consegna di un prodotto a causa di un componente non disponibile, si potrà sempre consegnare in ritardo il prodotto.

Il cui impatto si farà sentire solo sul tasso di puntualità delle consegne, e molte imprese non sempre lo collocano al primo posto tra le loro preoccupazioni.

Questo ragionamento, che è già di per sé un grave errore perché «a penny lost is a penny lost… forever!», che conseguenza ha in un contesto di scarsità?

6 REGOLE PER RESISTERE ALLA SCARSITÀ

Oggi, la mancanza di un componente significa non poter consegnare come previsto il prodotto finito e dover far attendere i clienti settimane o addirittura mesi. Non tutti i clienti sono disposti a subire questo diktat. Le aziende rischiano di vedere molti ordini annullati e clienti rivolgersi ad altre aziende meglio fornite.

Regola 1: in tempi di scarsità, il criterio di disponibilità del prodotto viene prima del prezzo.

Lo stesso vale per i componenti scartati a causa di problemi di qualità. Che la loro origine sia la progettazione, la fabbricazione o il montaggio, un componente respinto è un componente in meno per il prodotto finale e rappresenta il rischio di vedere un prodotto finale non consegnato o addirittura l’ordine cancellato.

Regola 2: in tempi di scarsità, la qualità di un prodotto incide direttamente sul fatturato.

Ciò che vale per la vendita dei prodotti, vale anche per i pezzi di ricambio. Un semplice componente di una macchina, di un computer, ecc… può rendere i mezzi incapaci di produrre i componenti che entrano nella composizione dei prodotti.

Regola 3: in periodi di scarsità, l’affidabilità dei mezzi di produzione incide direttamente sul fatturato

Le imprese per cui l’energia rappresenta una parte importante della struttura dei costi si trovano già in forte difficoltà mentre altre hanno addirittura deciso di sospendere temporaneamente o definitivamente il loro business, incapaci di poter sopportare lo shock sull’impennata dei prezzi.

Regola 4: In tempi di scarsità, i processi a minor consumo energetico permettono di produrre di più e ad un costo inferiore.

Ciò che vale per l’energia vale anche per le materie prime. Rotoli di carta o di metallo utilizzati in modo incompleto, materiali scartati al momento del cambio serie, contenitori che perdono, …  sono tutti esempi di risorse in meno.

Regola 5: In periodo di scarsità, non si butta nulla

Ho visto casi sempre più frequenti in cui le aziende hanno prelevato componenti mancanti da prodotti finiti in magazzino, a volte perchè obsoleti in attesa di essere svenduti o distrutti in seguito ad ordini annullati, oppure per modifiche di configurazione dell’ultimo minuto, fatture insolute…

Regola 6: In tempi di scarsità, ogni risorsa è utile e può riprendere vita in forme anche inaspettate.

LA SFERA DELL’INFLUENZA

Come avrete sicuramente notato, molte aziende si sono «adattate» modificando le configurazioni dei prodotti offerti. Case automobilistiche hanno addirittura rinunciato completamente ad alcune opzioni di fascia alta oppure hanno rivisto la progettazione dei prodotti per evitare l’uso di componenti critici.

A breve, tali iniziative sono state ampiamente adottate in tutti i settori di attività ed è una cosa buona, ma lascia perplessi quanto alla valutazione in termini di valore essenziale che era stata effettuata in fase di definizione del prodotto per giustificarne la presenza di quelle opzioni.

Come evolve la percezione del valore in periodo di scarsità?

Il duplice interrogativo di Kano riveste a questo proposito tutta la sua importanza tanto quanto l’approccio Jugaad (Frugale Innovation) o il movimento «Low-Tech» per trovare soluzioni al problema comunque ricorrente della scarsità di risorse naturali.

La strategia in materia di sviluppo prodotto viene fortemente messa in discussione. Un rischio elevato di sviluppare prodotti non allineati con i bisogni dei clienti è elevato.

Penso che le aziende che operano in paesi dove la scarsità di risorse è permanente, siano fortemente più sensibili alle 6 regole rispetto a paesi abituati all’abbondanza di risorse come i nostri. Non solo quelli fanno attenzione a non sprecare nulla, ma disegnano anche prodotti frugali ovvero basati sull’essenziale e fatti minimizzando l’utilizzo del materiale.

Sono convinto che le aziende dei paesi emergenti stanno diventando il modello per le nostre aziende. Il modello della frugalità e della sobrietà. Le abitudini dei consumatori cambieranno fondamentalmente

La questione della sicurezza degli approvvigionamenti avrà anch’essa un peso sempre maggiore sulle scelte tecnologiche e sul sourcing. Il prezzo non sarà più un criterio così egemonico come lo è oggi, tanto più che l’Europa comincia (finalmente) a pensare alla propria autonomia! Certo che si dovrà rivedere la struttura dei costi per avvicinarsi meglio al “global cost”

Poter integrare questa problematica nell’elaborazione di soluzioni differenziative è dunque oggi da mettere al centro del processo di sviluppo del prodotto.

Nel nostro modello di sistema di gestione della performance, abbiamo sviluppato approcci specifici per aiutare i nostri clienti a fornire risposte innovative a domande strategiche:

• Come scoprire prima che i clienti li richiedano o che i concorrenti li propongano, bisogni reali inediti da offrire?
• Come trasformare questi bisogni in soluzioni semplici, efficienti sotto il profilo energetico e della loro manutenzione, con un elevato valore aggiunto per i clienti e allo stesso tempo altamente remunerativi per l’azienda?
• Come dimezzare il «Time-to-Market» raddoppiando il numero di lanci di nuovi prodotti?

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LA SFERA DELL’AUTONOMIA OPERATIVA

Quando l’azione di rifiutare un componente difettoso che vale qualche euro significa correre il rischio di andare incontro a pesanti penali o di perdere un ordine di decine o centinaia di migliaia di euro, le imprese dovrebbero mostrarsi ancora più esigenti nei confronti dei difetti di qualità.

Non solo i problemi di qualità legati alla produzione, ma anche quelli che nascono da una concezione non sufficientemente affidabile; da un processo produttivo i cui mezzi non posseggono la Capability sufficiente per 6 sigma o da un un’organizzazione basata esclusivamente sul controllo finale.

La sfida è quella di raggiungere una maggiore padronanza dei processi. Per arrivarci, è necessario elevare il livello di esigenza. Bisogna essere determinati ad applicare nel tempo, il precetto essenziale del Lean Management:

«NON ACCETTARE, NON CREARE, NON TRASMETTERE UN DIFETTO »

Da molto tempo abbiamo posto questo concetto al centro del pilastro «JIDOKA» del nostro modello di sistema manageriale.

Lo abbiamo integrato nel processo di auto-qualità.

È la debolezza di questo pilastro che, nella maggior parte dei casi, spiega i fallimenti delle iniziative di lean transformation.

Come si può capire, anche le sei regole già elencate sono direttamente collegate al pilastro della qualità.

Poniamoci la semplice domanda: che cosa succederebbe se applicassimo rigorosamente tale concetto di auto-qualità al:

• Nostro lavoro quotidiano?
• Processo di cui si è responsabili?
• Funzione a cui appartiamo?
• Intera azienda e a tutti i livelli?

L’errore di molti è ritenere che il concetto sia puramente teorico e non trovi dunque applicazione pratica. Coloro che lo pensano, e ce ne sono, dovrebbero riflettere e riconsiderare urgentemente il loro punto di vista.

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Detto questo, non tutte le iniziative sono necessariamente buone. Delle penurie sono deliberatamente il fatto dei movimenti di massa nel timore di mancare e delle strategie speculative sia dei venditori che dei compratori.

Pertanto, considerare la speculazione come parte della sfera delle preoccupazioni è per me un errore. Per i players economici, questo è il famoso effetto Forrester (bullwhip) ben noto a coloro che hanno praticato il «beer game».

FARE DI PIU E MEGLIO CON MENO DI TUTTO

Quando si lavora costantemente alla riduzione degli sprechi e dei divari di efficienza, si aumenta il controllo dei propri processi.

Quando si aumenta il controllo dei processi, si aumenta la resilienza di fronte alla scarsità.

Si vede allora crescere la sfera della propria autonomia e dell’influenza, mentre quella delle preoccupazioni tende a ridursi.

Questo è uno dei “segreti” per essere durevolmente performanti. Per essere pronti a respingere i limiti imposti dagli imprevisti.

È la sostanza del nostro lavoro presso i clienti. È il cuore del nostro modello di management della performance.

Se si vuole approfondire l’argomento, cliccare qui sotto per ottenere gratuitamente il fascicolo del Modello Lean Management come l’abbiamo compreso e come lo proponiamo nelle aziende con cui collaboriamo.

Elaborato sulla base del Toyota Production System e di grandi pensatori come Dr. W. Edwards Deming per il suo approccio alla qualità nella sua globalità e altri contributori importanti per lo sviluppo dei talenti e la gestione del know-how.

Il fascicolo pdf del Modello Lean Management che fa parte della collana “le 12 leve per il business continuity” offre:

• Un rapido auto-test con una correzione per una valutazione del proprio grado di conoscenza della materia.
• La presentazione del pensiero e dei principali concetti della Lean partendo dal Toyota Production System.
• I benefici che si possono ottenere dall’implementazione del modello che proponiamo.
• I nostri “Tips & Tricks”. Arricchiti commenti per chiarire alcuni temi propri della Lean ed evitare errori nella sua implementazione.
• Una documentata e solida bibliografia commentata da Arvenys.

In questo periodo molto incerto, rapide decisioni sono necessarie. “Failure is not an Option”.

Scopri come il nostro modello di management e le sue metodologie possono aiutare la vostra organizzazione a resistere a questo periodo di forte scarsità mettendo in discussione i prodotti, i processi, le logiche di supply chain e l’organizzazione generale.

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Con la Lean, la curiosità è una qualità da coltivare.